18 de julho de 2012

Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito

Ao se falar em 'conhecimento', principalmente no que tange ao ambiente corporativo e/ou empresarial, existe, constantemente, a dúvida entre o que é o quê.

Sabe-se que o conhecimento é produzido pelas pessoas - colaboradores das empresas (neste caso) - e à elas pertence. No entanto, há que se compreender como isso pode acontecer...

Vamos ao exemplo: 

O Colaborador A trabalha na empresa Alpha (uma loja de tecidos), no setor de vendas [varejo]. Atuando já ha mais de 7 anos nessa profissão, o Colaborador A já sabe quais os produtos que são mais procurados, quais os tecidos mais adequadas para determinados produtos, quais as épocas em que se vende mais e menos, como abordar os clientes, entre outras habilidades adquiridas no dia a dia de seu trabalho. Estas habilidades já foram incorporadas nas atitudes e comportamentos do Colaborador A, de forma que para ele já é natural quando um cliente diz, por exemplo, que precisa fazer um 'terno que fique com bom caimento, que não seja muito quente e que não custe muito caro'; ou ainda quando uma cliente pede uma sugestão de 'tecido para confeccionar o vestido de formatura de sua filha, que será esvoaçante e leve, com aplicações de rendas e bordados'. Porém, os demais colaboradores não são tão experientes e não tem as mesmas habilidades de venda do Colaborador A, ocasionando assim na perda de receita por não conseguir compreender o que o cliente quer ou mesmo oferecer soluções e sugestões para seus pedidos. 

E agora? O que fazer com os conhecimentos que pertencem ao Colaborador A ?

Primeiro, a empresa Alpha (seus gestores) deve ter em mente que as habilidades adquiridas pelo Colaborador A pertence a ele somente. Estão incorporadas em suas ações e registradas em sua mente (e seus mapas mentais). A isso se dá o nome de Conhecimentos Tácitos, que são de difícil mensuração, difícil compreensão para os outros, e até mesmo de difícil transferência. Eles estão dentro da cabeça das pessoas e também incorporados em suas ações e comportamentos.

Para poder utilizar estes conhecimentos e transferí-los aos demais colaboradores, é necessário que se consiga transcrevê-los e convertê-los em formatos físicos. Isso pode ser feito por meio da confecção de manuais, neste caso, da venda de tecidos, conversas com os colaboradores sobre o atendimento e sobre os produtos disponíveis na loja, por meio do compartilhamento de informações entre os colaboradores, dentre outras atividades. A isso se dá o nome de conhecimentos explícitos, que estão estruturados em formato explícito, disponível aos demais, que possui fácil transferência e que pode ser adquirido por meio de várias mídias. Geralmente o que se utiliza como material didático (livros, apostilas, manuais, diretrizes, dentre outros...) é fonte de conhecimentos explícitos.

Neste sentido, cabe à organização e seus gestores compreender tais conceitos e buscar utilizá-los da melhor forma possível. Deve-se levar em consideração que, já que os conhecimentos tácitos pertencem aos indivíduos, a organização deve adotar uma postura que favoreça a troca de informações e conhecimentos, buscando propiciar um ambiente de aprendizado constante e apontando aos seus colaboradores as vantagens de se partilhar os conhecimentos possuídos. Não se pode obrigar alguém a partilhar o que sabe. Deve-se, portanto, buscar estruturar processos capazes de fomentar tais atividades de forma natural, sem que sejam necessárias atividades de imposição da vontade da empresa sobre os colaboradores.



Empresa orientada para o Marketing

Você já deve ter ouvido expressões como: "A Empresa X trabalha de maneira orientada para o cliente, buscando atender as suas necessidades e promover qualidade em seus serviços"; "Trabalhamos com uma orientação de Marketing, buscando satisfazer nossos clientes e consumidores"; entre outras...

E o que isso significa?

Pois bem, significa que a organização em questão adota uma postura de atuação com foco no cliente, em suas necessidades e anseios, em seus desejos. É uma forma de a organização buscar compreender o que se passa na cabeça de seus clientes, transformando isso em produtos e serviços que, talvez, eles nem sabem que 'precisam', mas que se postos à disposição esses clientes estarão dispostos a comprar e/ou consumir.


Souki (2008, p. 35) nos apresenta uma definição das empresas orientadas para vendas e de empresas voltadas para o marketing, conforme segue:

"Orientações voltadas para vendas acham que o consumidor não consome espontaneamente. Seus gerentes concentram seus esforços em promoções agressivas e vendas. A meta é vender o que se produz, e não produzir o que o mercado deseja comprar".

"Empreendimentos direcionados para o marketing focam sua atenção nas necessidades e desejos dos clientes. Depois de identificadas essas necessidades e desejos, a empresa parte para satisfazê-los de forma mais eficaz que a concorrência".

Dois contrastes, não é mesmo??

Agora imagine você - O que lhe daria mais satisfação: 'uma promoção de algum produto comum, mas que esta custando pouco e que pode lhe servir para alguma coisa'; ou 'um produto/serviço que atende seus anseios/necessidades/expectativas que foi desenvolvido pensando em você' ??

Não sei se para você é assim, mas para mim e outras muitas pessoas que conheço, encontrar um produto/serviço que atende nossas necessidades é muito mais satisfatório do que comprar algo que 'talvez sirva' por um preço menor... 

E se é assim, por que não buscar direcionar suas atividades para o seu público-alvo? Você sabe exatamente o que eles precisam? E se sabe, o que você está fazendo para lhes proporcionar isso?? [refletir sobre tais questões é um dever de casa eterno para o bom profissional e para as boas empresas]

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Referências

SOUKI, Ômar. Paixão por Marketing: o fantástico diferencial dos gênios. São Paulo: Landscape, 2008.

14 de julho de 2012

Dados, Informação e Conhecimento

As vezes complementares, esses elementos nem sempre são compreendidos da maneira correta. Um fator que impede sua compreensão é justamente a volatilidade dos significados de cada elemento, de forma que sentido e significado de dados, informação e conhecimento podem ser visualizados de maneiras diferentes, pois cada indivíduo carrega consigo uma gama de conhecimentos e interesses, capazes de dar sentido às coisas ao seu redor. Desta forma, por exemplo, o que é 'dado' para mim pode ser 'informação' para você, e ainda pode ser conhecimento para outrem...

Mesmo assim, algumas considerações são necessárias para se fazer compreender o que são tais elementos. 

Quem nos auxilia neste processo de compreensão é Santiago Junior (2004), que aponta a seguinte definição:


"Os dados podem ser considerados como sendo uma sequência de números e palavras, sob nenhum contexto específico. Quando os dados são organizados com a devida contextualização, há a informação. Já o conhecimento é a informação organizada, com o entendimento de seu significado (SANTIAGO JR, 2004, p. 27)".

Partindo desses conceitos, compreende-se também os apontamentos de Davenport  (1998, p. 18), diferenciando os três elementos:


Davenport aponta diferenças significativas entre cada elemento dessa cadeia. Para o autor, Dados podem ser facilmente capturados e estruturados, pois estão disponíveis em vários ambientes e são de fácil identificação. Já a informação necessita de análise, que em muitos casos é alcançada por meio do trabalho intelectual humano, para ser dotada de um contexto e significado. Por fim, o conhecimento é inerente aos seres humanos, de difícil identificação e mensuração, pois nem sempre o portador de determinados conhecimentos tem interesse em transferí-lo, ou mesmo consegue repassá-lo à outra pessoa.


Neste contexto, pode-se perceber que há diferenças significativas entre Dados, Informações e Conhecimentos, cabendo às empresas e a seus gestores a compreensão e utilização adequada de cada elemento. Além disso, ponto bastante importante neste processo é a identificação do que, de fato, para a organização corresponde a cada elemento.


Sendo assim, você pode estar se perguntando: "Mas enfim, o que é dado para minha empresa? O que posso considerar como informação?? Como Utilizar tudo isso ???" 


Bom, você já sabe que dado é qualquer coisa... Número de funcionários, nomes de clientes, telefones de clientes, históricos de compra e venda de clientes e fornecedores, estatísticas de venda de produtos, entre tantos outros... 

A partir do momento em que você dá um contexto e significado para estas sequencias de números, nomes, palavras, etc., você poderá passar a ter informação. Exemplo: Sabe-se que o Cliente X compra regularmente o Produto A pelo menos duas vezes por mês. Com essa informação é possível adequar um plano de vendas para o Cliente X, alertando-o sobre promoções relacionadas ao Produto A, ou mesmo propondo descontos esporádicos na compra do Produto A juntamente com outros itens de seu portfólio. 

Difícil?? Pode ser no começo, mas se você parar para pensar verá que essa e outras técnicas são utilizadas constantemente nos negócios, inclusive - talvez - você mesmo(a) as utilize sem prestar maior atenção.

O fato é que as empresas estão repletas de dados e informações, que esperam ansiosamente por uma utilização. Cabe à você identificar os dados e informações relevantes ao seu negócio e fazer um uso mais adequado e efetivo deles, buscando gerar valor para o cliente, que por sua vez poderá ser revertido em benefícios para a organização.

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Referências

SANTIAGO JR, José Renato Satiro. Gestão do Conhecimento: a chave para o sucesso empresarial. São Paulo: Novatec, 2004.

DAVENPORT, Thomas. H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo : Futura, 1998.     

5 de julho de 2012

Matsuda e os 5 Subprocessos da IO


Como já citado anteriormente, de acordo com Matsuda (1993), a Inteligência Organizacional (IO) pode ser vista sob duas perspectivas distintas: a perspectiva do processo e a perspectiva do produto. Enquanto processo a IO é apresentada como um conjunto de atividades interrelacionadas que envolvem toda a organização por meio de um objetivo maior; já como produto, a IO pode proporcionar à empresa resultados práticos como as tomadas de decisão mais adequadas em função da utilização correta das informações possuídas e dos conhecimentos gerados enquanto processo.


Os 5 sub-processos, que compõe o conjunto de atividades na perspectiva de processo, são: a) cognição; b) memória; c) aprendizado; d) comunicação; e e) raciocínio/tomada de decisão.

Para Matsuda (1993), o sub-processo Cognição Organizacional engloba atividades de percepção e leitura dos ambientes interno e externo à empresa. O subprocesso de Memória Organizacional é responsável pela seleção, retenção e recuperação de experiências passadas da empresa e que poderão ser utilizadas em momentos futuros, seja para o aprendizado, previsões, ou outras atividades organizacionais. Já o sub-processoAprendizado Organizacional cuida dos aprendizados individuais dos membros da empresas, e do aprendizado coletivo, ou em equipe, buscando aumentar o nível de aprendizado dentro da empresa. 

O sub-processo de Comunicação Organizacional é responsável por transmitir à toda a organização os dados, informações e conhecimentos necessários para o bom desempenhos das atividades e alcance dos objetivos organizacionais. É por meio deste processo que a empresa pode fazer com que exista uma integração entre unidades de forma a promover o compartilhamento de informações e conhecimentos, fundamentais para a criação da IO. Por fim, encontra-se o sub-processo de Raciocínio Organizacional, ou tomada de decisões, que busca fazer um apanhado dos conhecimentos aprendidos e gerados dentro da empresa, aliados às informações obtidas nos ambientes interno e externo, para a tomada de decisões, que se tornará mais factível e com menores chances de erro se os sub-processos forem desenvolvidos adequadamente.

Assim, percebe-se que a criação da IO dentro das empresas não é uma tarefa fácil e que pode ser alcançada da noite para o dia. É um processo que deve ser contínuo e que deve envolver toda a organização, permeando, e em alguns casos alterando, fatores culturais, sociais e estruturais, buscando a criação também de um ambiente favorável à este processo.

Portanto, nos próximos textos, pretende-se abordar outros fatores organizacionais que exercem influência sobre os membros da empresa, os principais responsáveis pelo funcionamento de qualquer organização, e que podem fazer um projeto de criação de IO, ou mesmo outras atividades, decolar, ou não.

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Referências

MATSUDA, Takehiko. Organizational Intelligence: theory of collectively intelligent behaviors and engineering of effective information systems in the complex organizations. In Sanno College, Isehara. Japão: 1993.

O que é Inteligência Organizacional ?


O que é? Como é alcançada? Qualquer empresa pode tê-la?

Em resumo, a Inteligência Organizacional (doravante apresentada neste blog como IO) é a capacidade das empresas de se adaptar ao ambiente, inovar, aprender, além de conseguir aumentar os seus conhecimentos, buscando alternativas que melhor respondam as condições ambientais por meio dos processos de decisão (MORESI, 2001).

Para ser alcançada pelas empresas, a IO deve ser desenvolvida por meio de um processo contínuo de atividades e sub-processos interligados que visam compreender o ambiente interno e o ambiente externo das empresas. Tais atividades e sub-processos podem ser explicados pelo modelo elaborado por Matsuda (1993), que apresenta 5 sub-processos da IO, que são:

1 Cognição Organizacional;
2 Memória Organizacional;
3 Aprendizado Organizacional;
4 Comunicação Organizacional;
5 Raciocínio / Tomada de Decisão.

Estes 5 sub-processos, se desempenhados de forma conjunta e corretamente, podem conferir IO às empresas que os utilizarem, contribuindo para o desenvolvimento organizacional e para a obtenção de vantagens competitivas sobre os concorrentes.

E agora: pode-se dizer que com uma fórmula mágica a empresa que conseguir utilizar a IO terá sucesso sobre seus concorrentes? A resposta ainda é incerta, levando em consideração o fato de que cada empresa possui suas particularidades e irá desenvolver seus processos de forma diferenciada. Mas o que se pode dizer é que a IO pode contribuir para o desenvolvimento de qualquer empresa, de qualquer setor, desde que encarada e abordada corretamente.

É um desafio para as organizações atuais, pois envolve todos os colaboradores e públicos interessados. Mas antes de mais nada é uma oportunidade para empresas e seus gestores reverem processos internos e a própria estrutura organizacional, que nem sempre acompanha as mudanças dos ambientes de negócios.


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Referências

MATSUDA, Takehiko. Organizational Intelligence: theory of collectively intelligent behaviors and engineering of effective information systems in the complex organizations. In Sanno College, Isehara. Japão: 1993.

MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Inteligência Organizacional: um referencial integrado. Ci. Inf. Vol 30. n. 2, p. 35 – 46. Mai/ago 2001. Brasília. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v30n2/6210.pdf>. Acesso em: Mai. 2011.


Inteligência Organizacional - Quem falou primeiro?


Muitos textos que tenho lido sobre a Inteligência Organizacional (IO) referem-se à vários autores por seus trabalhos de grande relevância para os estudos do tema. Dentre esses autores, um dos mais citados - dentre os que tive a oportunidade de ler - é Takehiko Matsuda. 

Matsuda iniciou seus trabalhos sobre a IO em 1988. Publicou outros trabalho em sequência em 1989, 1991, 1992, e 1993. Ótimos trabalhos e que nos renderam um modelo com 5 sub-processos (como já citadoaqui), que se utilizados corretamente podem auxiliar as empresas no alcance de vantagens competitivas sobre seus concorrentes.

Porem, o que muitos não sabem é que o termo Inteligência Organizacional não é do Matsuda. Quem utilizou o termo pela primeira vez, inclusive tendo publicado um livro intitulado "Organizational Intelligence: knowledge and policy in government and industry", publicado em 1967 em Nova York, pela Basic Books, foi Harold Wilensky.

Neste livro, Wilensky aponta a necessidade de utilização eficiente e eficaz das informações, tanto internas como externas, por parte das organizações, que vivem em um ambiente em constante transformação. No contexto em que foi escrito, o livro apresentou um panorama da IO diferente do que conhecemos hoje, mais tecnicista e voltado para a competição. Mesmo assim, este foi o marco inicial dos estudos acerca da utilização da IO pelas empresas.

Portanto, quem foi o primeiro pesquisador a falar sobre o tema foi Harold Wilensky.

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ps: e o livro do Wilensky é ótimo. possui uma visão voltada para a competição e fazendo um comparativo entre indústria, governo e instituições militares. é difícil de ser encontrado (consegui num sebo depois de muita busca), mas vale a pena pra quem quer conhecer mais sobre o assunto.

Organizações do Futuro


“O protótipo da organização moderna é a orquestra sinfônica. Cada um dos seus duzentos e cinqüenta músicos é um especialista de alto nível. Contudo, sozinha a tuba não faz música; só a orquestra pode fazê-lo. E esta toca somente porque todos os músicos tem a mesma partitura. Todos eles subordinam suas especialidades a uma tarefa comum. E todos tocam somente uma peça musical por vez” (DRUCKER, p: 38, 1999).

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Com uma comparação assim é fácil perceber a necessidade de mudança. Porém, nada fácil conseguir concretizar tal feito. Da mesma forma que uma orquestra necessita de tempo de ensaio e dedicação, as empresas que pretendem se manter atuantes e competitivas no mercado precisam manter o foco em seu objetivo principal e trabalhar duro, juntamente com todos os envolvidos com a organização a fim de alcançar esse objetivo. 

Não se constrói da noite para o dia uma empresa capaz de desenvolver suas atividades de forma complementar, envolvendo todos os seus setores e colaboradores e utilizando a inteligência de todos para os objetivos estabelecidos. É um exercício que deve ser praticado diariamente e de forma permanente. 

Dentro de qualquer organização, seja ela prestadora de serviços ou indústria, existem vários profissionais, cada qual com suas especialidades. A especialização profissional (ou capacitação) é fundamental para o bom desenvolvimento das atividades organizacionais, mas restringir a atuação destes profissionais à sua área de atuação pode, no longo prazo, se tornar um problema para a empresa. A especialização pode se tornar um empecilho para o diálogo e a visão sistêmica, fazendo com que cada colaborador/setor trabalhe em sua área, cuidando do seu trabalho, sem se preocupar com o resultado do conjunto de trabalhos necessários para entregar o produto final.

É uma visão otimista sugerir uma organização trabalhando harmoniosamente, com seus especialistas e setores específicos, e conseguindo desenvolver um trabalho conjunto superior aos concorrentes? Pode ser. Mas é impossível? Não. Se uma orquestra possui os mais variados instrumentos e músicos, cada qual com sua especialidade, e consegue apresentar uma sinfonia na mais perfeita harmonia, por que uma empresa não pode desenvolver suas atividades da mesma forma?

Esse pode ser um longo caminho, e pode mesmo nem ter um final. Mas a caminhada valerá a pena.

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Referências


DRUCKER, Peter F. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1999.

O Desafio da Visão Sistêmica


Não são de hoje as discussões acerca da necessidade de visualização das organizações como um sistema integrado que engloba pessoas, máquinas, processos, além dos públicos externos, também conhecidos como públicos interessados (comunidade, órgãos governamentais, imprensa, ONG's, acionistas, entre outros); enfim, composta por um grupo de stakeholders.

Nesse sentido, olhar apenas para dentro da organização, ou, em visões mais restritas, olhar apenas para determinados setores dentro de uma empresa, deixou de ser uma boa alternativa. A compreensão das necessidades de cada um de seus stakeholders, bem como satisfação de tais necessidades, se tornou latente, fazendo com que muitas organizações buscassem uma visualização mais abrangente do funcionamento do sistema que integram. 

Surgiu assim a Visão Sistêmica, ou Pensamento Sistêmico, buscando apresentar a organização como um conjunto de partes interrelacionadas e interdependentes que formam um todo unitário ligado por um objetivo comum. 

A Visão Sistêmica e seus estudos, impulsionados pela Teoria Geral dos Sistemas (TGS), passaram a conquistar acadêmicos e executivos, que iniciaram uma mudança de pensamento organizacional, dando espaço para a compreensão dos estudos organizacionais com base na interrelação e interdependência entre pessoas, setores e tecnologias, de forma que os impactos das ações de um são percebidos no continuum da ação por outra parte do sistema. Um exemplo básico é um setor, por exemplo, de marketing desenvolver uma campanha de lançamento de determinado produto, conquistando uma quantidade de vendas superior à capacidade de produção da organização. Isso ocorre por falta de comunicação e compreensão das atividades de todos, que por não se visualizarem interrelacionados realizam suas ações apenas voltados para o próprio setor/processo. 

Neste contexto, Peter Senge publicou em 1990 o livro 'A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende', apresentando à acadêmicos e executivos 5 disciplinas essenciais para as organizações que pretendiam se manter ativas no mercado, por meio do aprendizado e da geração de novos conhecimentos. As 5 disciplinas são: a) domínio pessoal; b) modelos mentais; c) construção de uma visão compartilhada; d) aprendizagem em equipe; e e) pensamento sistêmico.

Segundo o autor, a denominação de 'disciplinas se deu em função de tais atividades necessitarem de desenvolvimento e aplicação constante, pois são disciplinas que devem ser constantemente aplicadas e treinadas para que seja possível construir uma organização que aprende. Como o autor mesmo aponta, a organização que aprende é uma visão, de forma que o seu alcance necessita do aprimoramento e execução constante das 5 disciplinas.

O pensamento sistêmico é considerado 'A Quinta Disciplina' pois é ele responsável pela união das demais atividades, fazendo com que os indivíduos percebam a interrelação e interdependência entre suas ações e as ações dos demais membros da empresa. Assim, buscar desenvolver tais atividades pode ser considerada uma necessidade vital para as organizações atuais.

Assim, visualizar as organizações como um conjunto de partes interrelacionadas e interdependentes se torna um desafio, que é difícil de ser alcançado, mas que não é impossível. Isso, no entanto, requer uma mudança de pensamento, a aceitação de novas formas de trabalho e convívio dentro das empresas e a busca constante pelo aprendizado, tanto individual como em equipe.

E para quem conhece pouco e gostaria de conhecer mais sobre o assunto (inclusive sobre cada uma das 5 disciplinas), a leitura de A Quinta Disciplina é indispensável, bem como a leitura de materiais relacionados à TGS e Mudança Organizacional. Ainda temas como a Inteligência Organizacional são recomendados, pois a disciplina também busca uma visão integrada da empresa, de seus colaboradores, setores e tecnologias. Desta forma, como as disciplinas propostas por Peter Senge, o conhecimento sobre as organizações requer prática, estudos e dedicação.


"A única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de aprender mais rápido e melhor do que os concorrentes" (SENGE, 2005).

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Referências

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 19 ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.

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